⑺、包裝引起的訴訟
一向以制度嚴(yán)謹(jǐn)、選料嚴(yán)格而著稱的麥當(dāng)勞，2004年卻因為小小的食品外包裝惹了官司。2004年3月，全球第一例消費者訴麥當(dāng)勞包裝侵害健康權(quán)益案在杭州公開審理，原告提出了向麥當(dāng)勞公司索賠一元錢的象征性精神損失費，以及公開道歉的要求。而麥當(dāng)勞方面認(rèn)為，自己所用的薯條包裝都是經(jīng)過國家衛(wèi)生、質(zhì)監(jiān)等部門審批的，不存在任何問題，因此，麥當(dāng)勞認(rèn)為原告的訴訟是別有用心的，存在惡意訴訟嫌疑。此事件的結(jié)局不得而知，但麥當(dāng)勞在部分消費者心目中的地位已經(jīng)有所改變。
一流的品牌，二流的公關(guān)就整個餐飲行業(yè)而言，麥當(dāng)勞在許多方面確實優(yōu)秀，但作為全球最著名的快餐連鎖企業(yè)，人們對麥當(dāng)勞挑剔一些也無可厚非。在以上這些事件發(fā)生后，麥當(dāng)勞大都選擇了沉默或者拒不承認(rèn)自己的過失，試圖敷衍了事，這與其快餐業(yè)巨頭的身份委實有些不符。麥當(dāng)勞之所以沉默，原因首先在于老大心理在作怪，總是以一種俯視的態(tài)度對待消費者。作為全球快餐業(yè)巨頭，麥當(dāng)勞擁有的顯然是一塊金字招牌。正是自恃背靠這塊金字招牌，麥當(dāng)勞有了牛氣的理由。而且麥當(dāng)勞也相信，不管處理如何，總會有很多消費者光顧。其次，從麥當(dāng)勞以往處理危機的先例看，麥當(dāng)勞一貫采用沉默和拖延的方法，對待處于弱勢地位的消費者，企圖以此大事化小，小事化了。
2003年5月份，北京上演的消毒水當(dāng)作白開水的事件就是最好的例子，至今，麥當(dāng)勞并沒有公開宣布最終的處理結(jié)果，當(dāng)麥當(dāng)勞發(fā)現(xiàn)“拖”字秘訣在中國總能奏效時，便經(jīng)常以此方法處理危機。而且，一般去麥當(dāng)勞消費的都是個人，團體極少。一旦出現(xiàn)問題之后，消費者個人要與麥當(dāng)勞這一跨國巨頭抗衡，顯然勢單力薄。而且，為一頓快餐發(fā)生爭執(zhí)，個體消費者在時間和精力上都耗費不起。在得不償失的前提下，更多消費者選擇了放棄。更為關(guān)鍵的一點是，麥當(dāng)勞尚未因產(chǎn)品質(zhì)量或衛(wèi)生等各方面的原因在中國受到過特別嚴(yán)厲的懲罰。這也助長了麥當(dāng)勞的僥幸心理--即使有這樣那樣的消費投訴，麥當(dāng)勞肯定不會把其招牌砸掉。況且，在中國，維權(quán)的成本還是如此的高，維權(quán)的案例大多還是很無奈。麥當(dāng)勞的招牌也許還沒有砸掉，但它這種虛與委蛇的態(tài)度著實令人失望，也讓消費者對麥當(dāng)勞的滿意指數(shù)大大下跌。暫且不論麥當(dāng)勞的賠償是多是少，麥當(dāng)勞輸?shù)舻氖窍M者的信任。
對于一個跨國大公司來說，品牌的形象無疑才是最具價值的資產(chǎn)，而打官司輸?shù)舻恼菬o法用金錢衡量的品牌資產(chǎn)。掀起反“麥”潮流由于麥當(dāng)勞身上具有美國、快餐、工業(yè)化、全球化、資本主義等多種符號，導(dǎo)致它成為不同組織斗爭的共同對象，比如慢餐運動、素食主義、保護動物組織、勞工組織、反全球化組織以及環(huán)保人士等。2002年10月16日，抗議人士在全世界多個地區(qū)的一些麥當(dāng)勞餐廳門前展開統(tǒng)一活動。他們有的拉開寫有“垃圾食品”字樣的橫幅，有的給路人發(fā)放抗議麥當(dāng)勞的傳單，有的免費發(fā)放蔬菜食品，還有的做出比較極端的抗議行為。當(dāng)天，還有針對麥當(dāng)勞的游行、會議和演講等活動。活動人士稱，這一天是“世界反麥當(dāng)勞日”，每年都會有類似的活動在世界范圍內(nèi)出現(xiàn)。不僅僅是健康問題，在勞工問題上麥當(dāng)勞也倍受指責(zé)。
2002年10月9日，歐洲議會就業(yè)與社會事務(wù)委員會主席西·包曼先生偕同部分議員在布魯塞爾會見了來自世界各地的麥當(dāng)勞員工活動人士，他們就各地麥當(dāng)勞反對和阻礙員工組織的行為，以及在“人員承諾”背后的真實情況進行了交流和討論。活動人士還介紹了麥當(dāng)勞如何在莫斯科摧毀了一個員工聯(lián)合會，即使當(dāng)時政府當(dāng)局已經(jīng)勒令麥當(dāng)勞與之簽訂了集體合同。據(jù)活動人士稱，麥當(dāng)勞在不少國家都曾利用多種手段阻礙員工建立工會或開展相關(guān)活動。為了擴大聲勢，活動人士在布魯塞爾的一家麥當(dāng)勞餐廳門前向過往人群發(fā)放了宣傳單。國際自由勞工聯(lián)盟的一位跨國公司專家說：“麥當(dāng)勞公司宣稱自己要承擔(dān)社會責(zé)任，但這并不意味著它真正做到了這一點。它的偽善清楚地說明，我們不應(yīng)該讓這些公司自己來定義什么是真正的社會責(zé)任�！痹�10月16日的“反麥當(dāng)勞日”行動中，也開始有麥當(dāng)勞員工參與其中。比如在英國、歐洲大陸、俄羅斯、北美以及澳大利亞等地，他們通過消極怠工、請病假、集體罷工、游行等方式表示抗議。一些傳單上寫著 “再也不做現(xiàn)代奴隸！”“所有麥當(dāng)勞員工們聯(lián)合起來！”等口號。
隨著麥當(dāng)勞質(zhì)量事件以及世界各地反抗風(fēng)波的擴大，美國麥當(dāng)勞也面臨諸多的問題。盡管麥當(dāng)勞仍然擁有全球快餐業(yè)“巨無霸”的響亮品牌，但不可否認(rèn)的是，這個品牌已經(jīng)不再像過去那么有廣泛的影響力了，眾多快餐業(yè)新秀正在崛起，挑戰(zhàn)麥當(dāng)勞的“霸權(quán)”。麥當(dāng)勞的老對手漢堡王快餐店一直在大力推動管理上的變革，溫迪快餐店則推出了新的沙拉生產(chǎn)線，而在地鐵經(jīng)營的麥克沃爾斯連鎖店數(shù)目已經(jīng)超過了麥當(dāng)勞。更可怕的是，地鐵快餐店和其他一些三明治快餐店的數(shù)量以每年12%的速度遞增，許多非快餐館也開始提供快餐服務(wù)。麥當(dāng)勞日趨衰退，競爭對手獲得了難得的發(fā)展機會和市場空間，紛紛從麥當(dāng)勞手中奪取巨大的市場利潤，導(dǎo)致麥當(dāng)勞在美國本土市場上的份額不斷下降。目前，麥當(dāng)勞在美國的市場占有率已經(jīng)下降到43%。2003年1月，麥當(dāng)勞宣布：由于公司在美國和歐洲的業(yè)務(wù)均出現(xiàn)下滑，加上關(guān)閉海外175家快餐連鎖店需要巨額費用，去年最后一個季度它的虧損額為3.438億美元，而2001年同期的盈利為2.719億美元。這是麥當(dāng)勞公司自1955正式成立以來出現(xiàn)的首次虧損。事實上，麥當(dāng)勞目前面臨的問題，正是其引以為榮的優(yōu)勢所在：這個世界上麥當(dāng)勞店太多了。因為太多，所以難以控制，縱觀麥當(dāng)勞所面臨的危機，其原因除了受經(jīng)濟和市場因素方面的影響外，還面臨著更為復(fù)雜的問題，涉及到社會道德、法律、宗教、民族文化、生態(tài)環(huán)境、人權(quán)以及國際政治等等。注意的是，這些問題遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是經(jīng)營管理方法能夠解決的，就像印度事件和歐洲瘋牛病的影響都是很容易被忽略的因素。在遭遇一次次危機事件后，麥當(dāng)勞不得不改變它的某些特色。隨著特色的逐漸弱化，麥當(dāng)勞的品牌個性也在慢慢消失，而沒有個性的麥當(dāng)勞還是昔日的麥當(dāng)勞嗎？
（來源：商界名家）
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